?99分钟让你看通人力资源管理核心知识结构（要收藏哦）

这里涉及三个问题：

【注意：本内容已经相当于一套价值不菲的课程，不过多数人不花钱是不会认证学习的，所以我即使免费的发，也没对读者抱多大的期望！】 #

任何一个问题没有处理好，做人力资源可能都是一条死胡同。

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总之，不要以为人力资源工作知识招聘，面试，算工资。这么考虑迟早把自己困死。

千万不要，到了33岁才认识到这些问题。 #

我整理了这三个部分的问题，直接往下看：

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第一部分：对人力资源有个更充分的了解 #

一张图看懂： #

人力资源管理是啥 #

人力资源管理干啥 #

人力资源管理这个行当以后怎么发展 #

虽然是我这里以前的内部交流资料，但是关于人力资源“12个模块”的划分，以及未来趋势的判断，还是很有意思。。

你是不是觉得看视频更直接？

?99分钟让你看通人力资源管理核心知识结构 #

（要收藏哦，不然不知道那天就不能看了，）

图片在下面，如果看不清，还是看视频吧！

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第二部分：面试时，能够切中要害 #

Q1：你认为人力资源到底是干什么的（或类似问题）？

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A1：

人力资源管理是为股东服务的，这是非常重要的站位问题。所有人力资源的管理工作，都应该以公司的销售额提升，或者成本的下降为目的，最起码应该存在间接的效果。而长期持续的实现这两个事情非常重要。

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在日常工作中，作为人力资源工作人员，应该对公司本年，本月各部门的经营目标有比较清晰的认识，特别是在担任具体的人力资源岗位时，更要结合自己的岗位职责，考虑应该如何去提升相关部门的业绩。在具体一点来说，无论时人才的聘用配置，还是绩效管理，冬季管理，都应该以帮助业务部门或者全公司的业绩实现为前提。

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但作为人力资源工作人员，发现企业或具体部门的一些目标无法实现时，应该首先考虑在人力资源范围内，通过相关体制的微调和变通提升目标达成效果。如果发现体制上存在明显的BUG，那么应该向直接上级提交报告，比如按照A3报表方式提交报告，简洁而快速的描述自己的分析和方案。并等待上级的回馈。当然，对于上级的策略调整应该在充分学习和理解的情况下，开展具体工作。

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Q2：在人员面试与聘用方面，你有什么经验（或类似问题）？

A1： #

招聘与配置方面的工作是最基本的人力资源工作，但是这方面工作其实是需要对理论有深刻的了解，并且有一定的行业经验才能做好的。在这方面，我觉得有4个事情非常重要：

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第一，对目标岗位得胜任力要素得理解，如果在招聘与配置工作，缺少了对岗位胜任力要素构成得了解，就会出现盲目进行招聘和面试得情况。所以，在开始招聘之前，一定是对目标岗位的胜任力要素进行分析。如果公司已经分析好了，我要去看透学透，如果公司没有专门整理这方面的资料，我应该自己进行整理，并提报上级，听取上级的修改意见。在进行胜任力的分析时，具体业务部门的需求非常重要，如果有必要我可能要在部影响业务部门工作和情绪的情况下，与他们做i写沟通。

第二，人力资源市场竞争力分析与招聘渠道选择。适当的对我们公司为目标岗位提供的综合待遇水平，与人力资源市场上的公司进行比较，能够让我们清晰的了解公司的招聘竞争力究竟如何。那么我们在招聘过程中，特别时抢人的过程中，才能够通过扬长避短的方式提升招聘和抢人效果。另外，不同的招聘渠道的人力结构并不相同，比如58上面的普遍经验少，学历低但胜在量大。比如智联前程上面的经验和学历表现较号一些，比如我们行业专门的人力资源站上，专业性岗位的简历数量跟大，再比如一些高层管理岗位，只能通过猎头机构才能提供等等。根据目标岗位，选择更适合的招聘渠道直接影响到效果。

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第三，在面试邀约和面试评测期间，也有一些事情比计较重要。比如描述邀约的方式方法和评率与我们的面试到场数量正相关。比如面试的时候，要注意鉴别简历真伪。一般来说，STAR技术的数量运用还是能够很好的帮助我们提升面试准确里的。这其中，最容易忽略的事情是我们人力资源岗位人员在面试和配置中的角色。

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一般来说，我们能够做的主要是排除完全不合适的人员，然后将有可能的人员交给他未来的上级或更上级进行复试，在面试合格和录用前，非常重要的是进行可能的背景调查。这一点非常重要。至于一个人是不是真正合适，我觉得使用期将是做出判断的最关键办法。

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第四，在招聘工作中，除了常规的招聘方式之外，作为人力资源岗位的人员，抓住一切机会进行行业人脉的拓展非常重要。虽然这样的数量不会很大，不太适合数量较多的一线岗位。但是在中层以上岗位，这种办法的效果会很突出。所以，多交朋友也是非常重要的招聘办法。有些人说，人力资源可以在企业竞争中，具有足够的攻击性，比如挖墙角，挖垮我们的竞争对手什么的。我觉得这一说法是理论上可行，但是如果没有日常的积累是很难做到的。 #

Q3: 你觉得绩效管理方面，KPI与BSC，360这些工具有什么不同（或类似问题）？ #

A3：

绩效管理是人力资源管理中非常重要的一部分。可以说，人力资源在实现自身的工作价值时，最重要的工作之一就是绩效管理，另一个就是动机管理。 #

向KPI这种工具，很难说他被淘汰了，在很多部门，比如生产啊，质检啊，物流管理啊这些部门。KPI还是有他的先天优势和特点的。但是对于很多部门，比如销售，研发，客服，采购等。这一工具就有些淡薄。另外，KPI也有指标过于滞后，操作过于死板，对流程关注较少，难以关联顾客等等问题。

BSC实现了从战略到日常运营的有效打通。但是我觉得比较KPI他的亮点，除了链接战略之外，他在超前指标得使用，指标平衡性得考虑，以及对于流程和顾客得兼顾等方面更为突出。而360评测，据说国外更多得称之为360反馈。他在发现问题方面效果不错，也有兼顾流程和链接顾客得效果，在增加部门协同方面也有独特的亮点。不过360的管理成本时比较高的。 #

至于在工作中应该选择什么，我们任何一共绩效管理工具和理念，都有他的优势和短板。任何一个公司的绩效管理体制，也往往是在某一个工具和理念的变形上根据公司实际情况设计的。什么工具好，还是适合公司实际的工具好。如果公司采用多个工具融合使用，或者并行使用得方法，我觉得也是很正常的。 #

Q4：你怎么看待OKR，阿米巴以及股权激励（或类似问题）？ #

A4：

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这些东西是这几年比较火的一些工具和理念。我觉得他们是各具特色得，但是也都是有局限性得。

比如OKR对于一些重点项目，重点变革，研发型事件效果较号。但是在机械性重复的工组中，价值偏低。而且OKR的指标容量不高，当指标数量角度时，OKR往往无法兼顾。但是OKR在引发员工思考和参与，打通部门墙，建立跨等级沟通方面效果不错。另外，OKR单独作为绩效考核工具绝对时有问题的。往往把OKR称为工作法而不是考核法也是有原因的。 #

比如阿米巴，这个东西其实从80年代算已经有几十年的历史了。他是一种与财务结合非常紧密的运营思维。其实海尔当年的发展和现在的成功，当年的MMC和现在的人单合一自平衡等，都与阿米巴思想相关。不过，阿米巴对企业文化，和员工素质有一定的要求。而且起效速度并不是那么迅速。同样的，阿米巴也不大适合作为唯一的绩效考核工具使用，他是一种运营理念。而稻盛和夫也不是管理学家，而是以为非常成功的企业家。在他的一些著作中，存在一些低级错误的事情，很多人是知道的。比如他对股份公司产生的原因解读就完全错误。

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如果说股权激励这个东西，我觉得他对公司得增长潜力和增长性，团队氛围，员工素质都有较高得要求。大一些得有高增长可能得公司可以更多考虑，如果不是这样得企业，就要谨慎一些了。而且，有些股权激励，只是号称股权，其实只是参考股权方式制作得分红制度而已。

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总之，无论OKR，阿米巴还是股权激励，我们都要用批判性得思维去看待。什么是好得我们要参考，什么是适合我们公司得也要参考。而其他我们得可以放一放。不能因为什么火，我们就山上什么。 #

Q5：你对HRBP怎么看（或类似问题）？ #

人力资源管理的一些理念，确实在这些年发生了一些变化。HRBP/COE/SSC这三家马车的概念我觉得非常的好。不过，我觉得更多公司对HRBP的理解存在误区，我觉得：

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HRBP不是在业务部门上班的人力资源 #

HRBP时帮助业务部门提升绩效表现得人力资源

所以作为HRBP来说，需要了解业务部门得绩效目标和达成方式，需要观察业务部门得实际运行状况，更需要考虑，现有得人力资源管理体制，到底对业务部门绩效目标得达成起到了什么作用。如果是良性得作用，我们就应该考虑如何加强效果，如果是负面作用，那么向COE进行反馈非常重要。

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要做好一个HRBP，确实要在了解人力资源技术的情况下，对业务有更加具体的了解。我觉得，适当的参与业务部门的业务非常重要。只有能在业务部门做一个好员工，或者好的副经理的情况下，HRBP才能够对部门绩效产生支持作用。如果没有这样的想法，只是在业务部门上班，那么绝对不是一个称职的HRBP。

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Q6：人力资源工作到底怎么对企业经营起到作用的（或类似问题）？

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人力资源能够对公司运营起到作用方法非常多。比如招聘啊，配置啊，就是从人力资源利用角度在考虑如何帮助企业经营，不过在日常工作中，人力资源能够帮助的事情更多。 #

比如，对绩效管理的应用。通过绩效管理的指标调整，强度调整，周期调整。其实调整的员工在日常工作中的内容，重点，以及强度。如果公司要求大家要完成某个目标，那么根据这一目标对绩效管理中的指标进行调整是非常有效的办法。 #

比如，对动机管理的应用。通过动机管理，改变员工的工作诉求，可以有效的调整员工的工作心态。我们可以让员工唯利试图一级企业人力资源管理，可以让员工在工作中获取成就感，可以让在员工在公司得到归属感，可以让员工感觉到幸福愉快，也可让员工感觉到羞耻，不满，低落或者沮丧。这些通过公司的薪酬管理，晋升管理，等级管理，福利管理，荣誉管理，特权管理，文化管理等都可以实现。而这些就是动机管理做的事情。我们可以通过调整这些制度，实现不同的激励效果，并且提升公司或者具体的部门的绩效水平。

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比如，对培训管理的应用。通过培训管理，我们可以让我们的员工的整体技能水平达到行业平均线以上，让公司没有行业小白存在。那么我们公司就具备了成为行业平均水平以上运营效率的基础。通过培训管理，我们还可以让各级员工打开眼界，一更为客观和正面的心态面对工作与行业发展，可以让公司员工产生深入的思考，为公司的管理管理变革提升打下基础等等。

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其实，通过人力资源帮助到公司的方法非常多。在日常工作中，能做的事情大到一个体制的建立，小到一次离职员工挽留。都可以真正的帮助到公司。 #

Q7：你在上一家机构，通过人力资源做出了那些有价值的事情（或类似问题）？ #

（这个题需要结合你之前的工作回答，其他问题的内容你都可以做个参考，选择一些事件非常重要，如果你编，就要考虑对面的也是人力资源从业者，能不能骗过去很有可能要看运气）

（在回答时，一般选择的案例是对公司人力资源管理体制的调整优化类工作。） #

（S-T-A-R，背景-目标-策略-效果，这个应该是最基本的描述过程。不过，如果你能够将这里面的原理进行解释，效果会更加明显） #

（比如：之前那家公司一个生产车间的次品率一直很难提升，每月公司都会在这个方面出现100万左右的损耗，其他方面的损失我无法计算，但是就客诉这个事情，影响就非常恶略。但是HRD下达的目标是，一个月内，将该公司的次品率降到公司要求线以下。我与该车间的主任一些开始这个工作，除了支持他一些调整之外，我将该部门的品质管理类考核指标的权重全部加大了1倍，而且设定了每周1次的班组质量奖金，同时考虑到要照顾到员工的心理，我制作了一个品质英雄榜挂在车间，还在他们取得一点点的成就时，安排了其他车间主任的几次参观学习。在取得稍大一点成就的时候，我通过HRD的认可，周末加班时，给他们做了一次加餐。这个车间的次品率，大约在第二个月开始时就有了明显下降，良品率甚至成为多个车间比较突出的一个。像这样的操作，我做过很多次，再比如。。。。。）

Q8：你如何看待966这一问题（或类似问题）？ #

A8：

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我觉得966其实是非常有利与提升公司的整体绩效的。延长工作时间绝对是非常直接和有效的办法。只是在实施的过程中，有些事情，我觉得非常重要。

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比如，员工心态问题。如果员工是以正面的心态理解966，我觉得是没有问题的。有个故事我觉得很有意义，说是如果想让大家造一艘巨轮，不是先让大家去找材料，而是应该先带着大家去畅想以下乘风破浪的彪悍人生。这种调整和优化员工心态的工作，本来就是人力资源的工作。如果公司需要，我应该有比较具体的措施和方案。

再比如，实际工作效率问题。华为曾经有内部员工曝出华为的加班，其实很多人并没有高效的去工作。我觉得，只有有产出的加班才是有意义的，没有产出的加班毫无价值。所以通过绩效管理等手段，提升员工的工作效率也非常重要。

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还有比如什么劳动法相关的内容，我觉得很多问题是可以规避和调整。

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其实，现在很多有活力的企业，何止是966，711也是有可能的。如果员工能够用更多的时间，完成更多的工作，那么这个绝对是公司和股东有很大好处的。

Q9：你觉得如何能让员工更努力的工作（或类似问题）？ #

我觉得，心态是非常重要的一个问题。而绩效管理是最基本的保证。动机管理则是关键的手段

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在心态方面，让员工理解的愿景，或者公司的经营企图非常重要。适当的引导员工，对竞争对手的仇视也是一个办法。只有员工将自己的工作，干出一种使命感，一种责任感，并取得成就感。员工才有了更努力工作的基础。 #

在心态调整的情况下，通过绩效压迫，也是非常重要的措施。如果需要提升员工的工作勤度，那么使用更加具体的考核条目，更加频繁的周期，更加严酷的指标要求；将让员工在工作重不得不做出对应的工作努力。而完成更高业绩挑战后的成就感，也往往更加强烈，这就要说到动机管理方面。 #

在动机方面，员工有多方面的工作诉求，无论是现金性的，还是非现金性的。将动机管理中的激励措施做的更加刺激，更加直白，将激励周期缩短都是非常好的办法。特别要说的是，在非现金方面的负激励手段，如果员工的心态方面工作做的比较好。那么这一手段，往往是即安全，有效果突出的。 #

整体来说，让员工跟你更努力的工作，是需要多方面同时下手的。但一方面的措施也有效果，但是整体下手来做，绝对能有1+1大于2的效果。

Q10：你觉得如果公司的人力资源政策出现了问题，而产生原因在于更高层的决策，该如何处理（或类似问题）？

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A10： #

一般来说，公司高层在全局视野方面，是优于公司具体业务部门的。除非公司高层确认问题出现高层决策，那么更多的应该从具体业务部门着手找问题。比如是不是对高层决策解读不够全面，或者是理解错误。或者说是不是在具体执行时，方案设计和实施中存在纰漏。找到这些问题，进行可观的分析是非常重要的。而最重要的是，解决方案。一定要找到可行的解决方案，如果没有找到问题，并形成解决方案，那么人力资源部门就有不可推卸的责任。 #

我觉得，不能用“背锅”这个非常片面得贬义词来说明这种问题。如果人力资源部门明知道方案有问题，就应该在提出之前发出警告。如果人力资源部门确定执行了这一方案，那么就代表着人力资源部门认同了这一方案。那么在执行中，如何保证不会出现问题，就是人力资源部门得职责。 #

十问十答。。手打。。。。请忽略错别字和语法错误。。

第三部分：做一个人力资源管理的职业生涯规划

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（更适合学校一般，或者跨专业的朋友）

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1，看清楚了在进入（第一天）： #

人力资源管理专业，绝对不是表面上面试，算工资，交社保，算个税这样简单。也不是学点心理学，就能成为很厉害的人力资源从业者。 #

这个专业，他是帮助企业老板（股东）赚钱或者省钱的专业。。。或者是长期的帮助老板（股东）赚钱和省钱的专业。

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这一点一定要认识清楚，如果说想对这个专业，认识的很清楚一些。这个小课程看一下，绝对有一定帮助。。 #

特别是当你想获得高薪高职的时候 #

如果说，你对这个行业到底是干什么的明白了，那么你需要进入下一步。 #

2，快速补充基础知识（第1-3个月） #

人力资源六个主要模块是什么？十个主要模块是什么？为什么说是主要模块，二不说是全部工作？

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为什么说，不能用“选育用留”这四个字或者类似的组合说明人力资源管理工作？

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为什么有很多人力资源，在公司只是背锅或者被老板们遗忘？

快速的补充人力资源的基础知识非常重要。。怎么补充？ #

别犹豫，考人力资源师证（注意：证本身基本没啥用）。。一般来说，毕业的你考三级或者稍后考二级都没有问题。如果你脑子好使，而之前的专业还是有一定的相关性，那么一般来说2-3个月的中等强度学习就能够让你取得资格证。 #

然后，你要非常清楚得知道。这个考证的内容虽然是必不可少的基础知识，但是这些内容可能已经落后的5-10年的水平。里面的很多观念可能会与你就职企业的理念距离很大。。但是你必须要学习。因为如果这些基础知识都不能有基本的了解，那么你对人力资源管理的整个知识框架将非常模糊，一但有人与你谈起专业，你很有可能的一头雾水，完全不知道对方在说什么。

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当然，重要的是学习，而不是考证。这个证即使是一级，其实含金量也不怎么样。只是这套教材，在入门阶段有它明显的效率优势。 #

然后一级企业人力资源管理，无论是在学习过程中，还是考证结束后，你都可以尝试着，去面试一份比较初级的人力资源工作了，类似招聘专员这样的入门级岗位，一般并没有太高要求，记住几个STAR往往就能获得offer。

3，提高准备阶段（第4-18个月）：

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这个阶段，一般在已经处于人力资源岗位的情况下开始。这个时候，你即可以观察你的同事和上级的工作方式，也可以用你在第二阶段学到的东西，去考虑所在企业当下人力资源管理是否存在问题。。但是这个阶段，你最需要做的还是学习： #

。。要知道人力资源并不是一个单独存在的专业，他属于管理学，你的人力资源管理水平直接被你所掌握的管理学知识水平直接限制。 #

此时，你需要补充的知识，是。。。 #

唉。。又是那些“最无聊”的课程。。 #

经济学原理

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管理学

组织行为学

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营销管理

。。。。 #

不写了啊。。总之按照工商管理专业的教材看就没错了。。另外补充那些近些年比较流行或者比较重要的理念。。主要是一些畅销书。

关于人力资源学习给自己学生的 #

这本对我真的是满满的回忆

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在这个阶段，你可以考虑挑战和冲击一下人力资源部门的基层管理岗位。。比如部门的小主管。 #

但是，一定不要停止学习。此阶段学习的东西，会让你重新看待自己的专业，重新看待在第二阶段学习的内容。（这个时候，你也会清晰的发现，职业资格证的教材到底有哪些不足）

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3，飞跃式提升阶段（18-48个月）

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辞职，或者转岗，如果所在轮岗将是非常不错的选择。。 #

没错，如果你想真的获得高薪高职，那么人力资源这种特殊的专业属性，导致你必须做出一个机具风险的决定。。而且这个决定需要花费的时间不会短，甚至有可能让你再也无法回到人力资源工作上来。。 #

你需要把一些部门的初级管理或中级管理岗都做一遍。。这些部门可能包括（尽可能的多转一些）： #

营销部门% #

销售部门% #

生产部门%

采购部门

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研发部门%

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财务部门 #

客服部门

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产品部门%

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比如，这个视频里的一些东西，你应该都有足够的了解。

（其中，后面加了%的部门，代表你要考虑在岗时间达到6个月以上。） #

不要担心有些公司不招你，或者有些部门不要你。。在上一阶段如果你学习的足够深入，那么在面试中搞定这些部门主管或面试官绝对不是难事。。 #

而上岗后，一方面你要用你所学的知识，在赶鸭子上架的情况下保住自己的饭碗。另一方面，还要用你所学的知识，去思考如何帮助所在的部门取得业绩提升。去制作一个变革方案，如果有机会，就去实施。如果没有，就推演它被实施的结果。

这个时候，为了更好的理解之前所学的知识，也为了更好的了解当时所处的部门。你需要根据所在部门的情况，你需要补充这些部门具体的管理知识和专业知识。从一篇文案这么写，到怎么组织一场会销，再到怎么排个生产计划，或者怎么为项目制作一份甘特图。

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这三年的磨练，往往是一个人力资源从业者，发生蜕变的关键。一些科班毕业的人力资源从业者，也许可以考虑利用学历和资历，以及业内互相吹捧的氛围实现自己的薪酬职位提升。一些企业，也许提供了丰富的轮岗选择让你可以更安全的实现蜕变。一些人，拥有着“生而知之”生命属性。。等等 #

如果你没有，而你又想做一个不一般的人力资源从业者。那么我提到的办法，也许可以帮注意获得一次巨大的加速。 #

至于，到你下一份工作的时候，如何去整理自己的简历，我觉得作为人力资源从业者，那根本不是麻烦（隐瞒几家，全写成HRBP等等）。

4，专业回归阶段（48-84个月）

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你这个时候，应该在30岁左右。如果前面的阶段你都走的很稳，这个时候，你往往非常容易成为一名HRBP，这将是一个不错等我选择。但是我更建议你去规模稍微小一点的公司做HRD。 #

因为，对比去发现一个部门的问题并提升他，同时还要受到研发中心的种种限制。不如在一个小一点的平台上，尝试全盘操作一次。

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一但你拥有了2年以上多部门HRBP的工作经验，或者拥有了3-5年的全面操盘经验。那么，你应该能够体会到，你之前几年的职业生涯，已经将你造就成一个具有真正价值的人力资源管理者。此时，你的薪水和待遇，应该在你所处等我领域，或者城市处于中上游水平。

但是，你与顶尖级仍有不小的距离。。 #

如果进一步的提升，除了绝对不能停止学习，绝对不能降低对中基层岗位工作实际的了解之外，你还有很多的东西需要做。比如，开始设计自己的管理学模型，尝试发表一些文章，甚至写一本根本卖不掉的书来凝炼自己的知识和经验。这些是到了第120个月，也就是从毕业算，大约你达到35岁左右的时候，需要开始考虑的事情。 #

还有，就是努力的去推广自己的模型和理念。

当然，如果，你没想那么多。只是觉得坐办公室，有空调吹，不用求人，看起来像管理者，同时，有个工薪阶层的薪水即可。那么，你完全可以停留在第二阶段。。 #

虽然，那样的人力资源，迟早要被企业淘汰掉。。

（你可以换一家公司，然后过一段时间再被淘汰，然后再换一家。。。直到年龄到了，时代变了，没人再愿意雇佣你，你再不能通过找一份工作获得收入，其实任何一种职业都是逆水行舟，都需要不断的提升才能保证自己的安全。而，人力资源这个这几年争议非常大的职业尤其如此。。） #

谨慎一点吧。。 #